Personalplanung und Workforce-Management im Gesundheitswesen – eine Bestandesaufnahme

Der Fall ist klar: offenbar gibt es ein Problem mit der Personalplanung und den Arbeitsbedingungen im Gesundheitswesen. Da stellt sich unweigerlich die Frage: wie sind wir in diese Situation geraten? Warum hat ausgerechnet eine Branche voller intrinsisch motivierter «Überzeugungstäter:innen» ein solches Personalproblem? Oder umgekehrt gefragt, was braucht es, damit es besser wird – Fachkräfte wieder eine Festanstellung bevorzugen, neue Talente ihre Ausbildung starten und beide möglichst lange im Beruf bleiben?

RealityCheck: Wie sieht die Personalplanung heute aus?

Das Ziel eines modernen Workforce-Managements wäre eine schlüssig abgestimmte Gesamtlogik über alle Ebenen, jeweils eng verknüpft mit dem integralen Kapazitätsmanagement und von intelligenten Softwarelösungen unterstützt. 

Die Realität sieht viel zu oft jedoch komplett anders aus: der Bedarf orientiert sich primär am Budget vom Vorjahr. Bezahlte Umziehzeiten gelten als Strukturinnovation, müssen aber stellenneutral umgesetzt werden und verkürzen dadurch die Arbeitszeit vor Ort. Geplant wird in kleinen, monoprofessionellen Strukturen von Personen, welche die Planung «on top» irgendwie auch noch bewältigen müssen. Diese Dienstplaner:innen sind vor eine kaum lösbare Knobelaufgabe gestellt: eine riesige Vielfalt an benötigten und vorhandenen Kompetenzen, persönliche Präferenzen (z.B. Arbeitszeiten, Arbeitsorte) und Einschränkungen (z.B. Familie, Gesundheit), rechtlicheVorgaben, Ferien- und Freiwünsche sind unter einen Hut zu bringen. Eine grundsätzliche knappe Personalsituation und viele Teilzeitpensen erschweren die Aufgabe zusätzlich. Unweigerlich auftretende Probleme werden mit Überzeiten und Einspringen aus dem Frei gelöst. Punktuelle Überkapazitäten werden nicht bemerkt, dafür fehlt es bei der nächsten Belastungsspitze an allen Ecken und Enden.

Das Ergebnis: Überlastung, ineffiziente Personalsteuerung und eine hohe Fluktuation. Doch es gibt auch Lösungen.

Ein entscheidender Hebel: bessere Planung, auch von Mitarbeitenden

Ein entscheidender Hebel auf dem Weg zu einem besseren Arbeitsumfeld liegt in der Planung – sowohl auf Patienten- als auch auf Personalseite. Eine schwankende Nachfrage trifft auf eine schwankende Verfügbarkeit bestimmter Arbeitskräfte. Das Gesamtsystem Krankenhaus läuft in der Regel nahe an der Auslastungsgrenze, der Puffer ist minimal und es braucht nicht viel, bis Eingriffe abgesagt werden oder Mitarbeitende einspringen müssen.

Dieses Problem kann von zwei Seiten her adressiert werden:

- Das integrale Kapazitätsmanagement adressiert die Seite der Patientenplanung und sorgt dort für eine besser nivellierte Nachfrage sowie eine verlässliche Prognose, wann welche Kapazitätenbenötigt werden.

- Ein modernes Workforce-Management sorgt dafür, dass darauf abgestimmt die richtigen Personen mit der richtigen Kompetenz zur Verfügung stehen, die Mitarbeitenden zufrieden sind und die dafür nötige Administration nicht überbordet.

Während sich zahlreiche Häuser bereits auf den Weg hin zu einem integralen Kapazitätsmanagement gemacht haben, finden sich erst vereinzelte Initiativen im Bereich Workforce-Management. Doch was macht eine gute Dienstplanung aus – und welche Hürden stehen ihr im Weg?

Was ist überhaupt eine “gute” Dienstplanung?

Was macht eine gute Dienstplanung aus – und welche Einflüsse erschweren sie? Aus Perspektive einer Einzelperson vielleicht noch eine banale Frage, wird spätestens die Diskussion im Team oder als ganze Organisation deutlich vielschichtiger. Umso wichtiger ist es, sich den Zielkonflikten zu stellen und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, was gute und schlechte Kompromisse sind. In diesem Meinungsbildungs- und Verhandlungsprozess gibt es keine pauschal richtigen und falschen Antworten – aber durchaus ausgeglichene und einseitige Lösungsansätze. Nachfolgende Grafik visualisiert das Spannungsfeld zwischen drei unterschiedlichen Perspektiven:

- Die einzelnen Mitarbeitenden wünschen sich eine hohe Verlässlichkeit der Planung und Möglichkeiten, sie auf die eigene Lebenssituation und Vorlieben anzupassen. Bei der Verteilung der Schichten soll es möglichst gerecht zu und hergehen, Spitzenbelastungen sind unerwünscht.

- Die Patient:innen wollen natürlich von jemandem mit der richtigen Kompetenz betreut werden und erwarten, dass diese Person dann auch verfügbar ist, wenn sie gebraucht wird. Sie wünschen sich eine gewisse zeitliche Regelmässigkeit in der Betreuung und sind erfreut, wenn sie nicht ständig mit neuen Gesichtern konfrontiert sind

- Das Krankenhaus wird angesichts des Kostendrucks bei den Personalausgaben genau hinschauen, will aber gleichzeitig keine Abstriche bei der Qualität und Leistungsfähigkeit machen. Je schneller und einfacher die Personalkoordination läuft, desto besser.

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Es ist augenfällig: die Mitarbeitenden, die Patient:innen und das Krankenhaus streben nach Stabilität. Entsprechend ist in den meisten Häusern über die Jahre ein Konstrukt entstanden, was bei weitem nicht die Flexibilität bietet, welche es angesichts der Variabilität eigentlich bräuchte. Solange genügend Reserve im System vorhanden ist, fällt das kaum auf – in der Nähe der Belastungsgrenze dafür umso mehr. Die Situation gleicht dem spieltheoretischen Gefangenendilemma: die isolierte Optimierung der einzelnen Perspektive schadet meistens dem Gesamten, und ein ideales Ergebnis kann nur durch Kooperation und Vertrauen entstehen.

Der Handlungsbedarf ist akut und es scheint zunehmend klar, dass sich das Problem nicht von selbst und auch nicht mit inkrementellen Verbesserungen lösen wird. Die gute Neuigkeit ist: es lässt sich einiges unternehmen. Vielleicht sogar deutlich mehr, als zuerst angenommen. Die schlechte Neuigkeit ist: es wird viel zu tun geben und es ist zudem komplex.

Vier Handlungsebenen für ein besseres Workforce-Management

Nachfolgende Strukturierung in vier Handlungsebenen soll einen ersten Überblick über das Themenfeld ermöglichen und Orientierung schaffen. Jede der vier Handlungsebenen will im Kontext der übergeordneten strategischen Ziele verstanden werden: Wie will das Unternehmen am Markt erfolgreich sein? Wie will sich das Haus am Arbeitsmarkt positionieren?

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Bedarf: Was brauchen und wollen wir überhaupt?

Auf dieser Ebene geht es darum, die geplante Leistungserbringung (wovon, wieviel), das Betriebsmodell (wie organisieren wir den Alltag?) eines Bereichs und die Soll-Besetzung (Bedarf an Köpfen, Kompetenzen und Flexibilität) aufeinander abzustimmen. Planen wir für die Auslastungsgrenze oder bewusst tiefer? Wie sicher die Vorhersage unseres Bedarfs, und wie viel Puffer brauchen wir?

Struktur: Welche Rahmenbedingungen gelten für die Personalplanung?

Aus der Bedarfsebene ergeben sich einige Folgefragen: Wie sehen unsere konkreten Dienst- und Arbeitszeitmodelle aus? In welchen Zeitintervallen und welchen Planungseinheiten denken wir? Welche Strukturvorgaben braucht es, wie viel Individualisierung soll möglich sein? Wer plant, wer entscheidet – anhand welcher Prioritäten und Zielhierarchie? Was sind weiche, was harte Regeln? Welche Hilfsmittel benötigen wir, damit sich die Planungskomplexität in vernünftiger Zeit bewältigen lässt?

Vorgehen: Wie läuft der eigentliche Planerstellungsprozess ab?

Liegt der Bedarf vor, sind das grundsätzliche Vorgehen und die Rahmenbedingungen für die Planerstellung geklärt, gilt es, die eigentliche Planung durchzuführen. Dabei stellt sich die Herausforderung, möglichst effizient zu einem, aus Sicht der Zielvorgaben von der Bedarfs- und Strukturebene, möglichst guten Plan zu kommen. Es gilt zu klären, ob in Zyklen geplant werden soll, z.B. von einer Grob- zu einer Feinplanung? Orientiert sich die Planung an Rollen, Einsatzorten, Aufgaben, oder einer Mischung daraus? Wie werden allfällige Lücken gefüllt? Wie können die Mitarbeitenden ihre Anliegen (Ferien, Wünsche, Präferenzen…) einbringen? Wie wird die Qualität des entstandenen Plans evaluiert? Wie wird der Plan kommuniziert?

Koordination: Wie gehen wir mit kurzfristigen Überraschungen um?

Ganz egal wie perfekt der entwickelte Plan sein mag, Überraschungen wird es immer geben – seien das Krankheitsausfälle oder Belastungsspitzen durch ein spezielles Patientengut oder Notfallaufkommen. Die entscheidende Frage ist, wie die Problemlösung stattfindet. Wie einfach lassen sich die (hoffentlich) eingeplanten Flexibilitätsreserven abrufen? Wann ist es schlau, Leute einspringen zu lassen, wann reduzieren wir das Angebot, wann ist eine Mehrbelastung der eingeplanten Personen vertretbar?

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Und jetzt?

Das Thema ist komplex, emotional und mehrdimensional – und es gibt zahlreiche Handlungsoptionen, durch eine bessere Planung konkrete, spür- und messbare Verbesserungen für Patient:innen, Mitarbeitende und das Spital als Ganzes zu schaffen.

In den nächsten Artikeln werden wir einige gängige Planungsmythen entlarven, Ursachenforschung betreiben und erfolgreiche Praxisbeispiele vorstellen. 

Wir sind überzeugt: Es wird Zeit, das Workforce-Management in Spitälern neu zu denken!