Innosuisse Flagship Projekt «SHIFT»: Smart Hospital – Integrated Framework, Tools & Solutions

Digital Health at its best

‍Wir haben das Glück, mit dem Integralen Kapazitätsmanagement (IKM) an der Speerspitze dieser Digital Health Bewegung zu sein. Das Thema IKM nimmt in der Spitallandschaft einen immer gewichtigeren Platz ein und wird in den nächsten Jahren überlebenswichtig. Aktuell begleiten wir 10 Spitäler in dieser Entwicklung - von grossen Universitätsspitäler bis hin zum kleineren Regionalspital. Alle haben etwas gemeinsam: Sie wollen mit ihren knappen (Personal-)Kapazitäten besser haushalten und ein stabileres, verlässlicheres Umfeld für Patient:innen und Mitarbeitende bieten. Nicht zuletzt, um den Mitarbeitenden ein attraktives Arbeitsumfeld zurückzugeben, mit viel weniger stressiger Variabilität im Arbeitsalltag.

In dieser Transformation greifen wir tief in die Kernprozesse und parallel in die Planungs- und Dispositionsprozesse ein. Dabei muss eine neue Art der Planung oberhalb der Terminierungs- und Dispositionsebene entstehen: Die Kapazitätsplanung.  Es ist zentral, die Kapazitätsplanung nicht pro Plattform (z.B. OP oder Bettenstationen) zu betrachten, sondern aus Sicht eines Patientenflusses über die einzelnen Plattformen hinaus – integral eben. Der internationale wissenschaftliche „Body of Knowledge“ hat bereits einiges an Erkenntnissen zusammengebracht. Wir wollen somit auch unsere aktuellen und zukünftigen Kunden mit der gebündelten Erfahrung begleiten, um Ihnen möglichst nachhaltig zu helfen, ihre Kapazitätsplanung (noch) besser zu machen.

Ein klassisches Beispiel zur Veranschaulichung, warum wir hier wirklich Digital Health mitentwickeln: Das Integrale Kapazitätsmanagement braucht digitale, verlässliche Daten wie lange ein Patient im OP bzw. auf seiner entsprechenden Zielstation sein soll. Dies wird im Vorfeld seines Aufenthaltes aufgrund seiner Diagnose bereits festgelegt. Wir brauchen hier also einerseits Prozesse, welche die Erfahrungswerte einfliessen lassen (wie die Aufenthaltsdauer in den unterschiedlichen Plattformen und die Definition der Zielbettstation) und dies in einer strukturierten, digitalen Form (somit erst wirklich nutzbar). Andererseits brauchen wir einen, über Milliarden Datenpunkte verifizierten, Software-Algorithmus, um dem gesamten System zu empfehlen, wann der einzelne Patient am besten eingeplant wird und welche Kapazitäten wir für das ganze Spital über Wochentage und Saisons brauchen, um die Nachfrage richtig zu adressieren. Zusätzlich müssen wir die Kernprozesse so designen und befähigen, dass in diesem Beispiel die Visite, während des ganzen Aufenthaltes des Patienten eine kontinuierliche aktualisierte Wahrheit, wie lange der Patient auf der Zielstation bleiben muss, bestimmt.

Wir sehen sehr oft Digitalisierungsambitionen, die noch zu wenig am Kern der Digitalisierung anknüpfen. Wir von Vetterli Roth & Partners verstehen Digital Health als Nutzung von strukturierten Daten für Handlungen, die einen Mehrwehrt für Mitarbeitende und Patient:innen bieten – nicht der Digitalisierung wegen, sondern orientiert an den Bedürfnissen von Patient:innen und Mitarbeitenden. Dabei reicht es nicht, wie im Beispiel oben aufgezeigt, wenn „nur“ die Kapazitätsplanung besser wird, sondern wir müssen Kapazitätsplanung und Kernprozess-Transformation integral sehen und angehen. Hier dürfen wir auf die Erfahrung zurückgreifen, Kernprozesse wie OP, Notfälle, Bettenstationen oder Ambulatorien über Jahre transformiert zu haben. Sehr spannend wird das IKM, wenn unsere Partnersoftware im spezifischen Haus bereits so stark lernen konnte, dass sie vorhersagen kann, dass bei der Konstellation mit dem spezifischen Operateur und den spezifischen Dienstplänen, die Aufenthaltsdauer entsprechend länger wird. Dies ist nicht zuletzt aufgrund der angespannten Lage in den Spitälern eine wichtige Entscheidungsbasis.

‍Was heisst dies nun im Shift-Teilprojekt D.3: bedarfsgerechte Personaleinsatzplanung

‍Die bedarfsgerechte Personalbudget- und Personalplanung ist einer der zentralen Schlüssel zur Reduktion des Fachkräftemangels bei Gesundheitsfachpersonen in Spitälern. Bei knappen Personalressourcen müssen diese so budgetiert und Schichten so besetzt werden, dass sie eine bedarfsgerechte medizinische Versorgung ermöglichen und es nicht zu einer Über- oder Unterbesetzung kommt. Die Realität ist aktuell jedoch häufig eine andere. Die gegenwärtige Personalbudget- und Personalbedarfsplanung in Spitälern nimmt den Anfang bei den finanziellen Zielsetzungen der Geschäftsleitung (orientiert an Durchschnittswerten), erfolgt häufig statisch, orientiert sich an Betten und verhält sich reaktiv gegenüber weiteren Faktoren, die den Personalbedarf erhöhen können. Der Planungsprozess läuft dabei häufig papier- oder excel-basiert, ohne eine Verknüpfung zu Daten der Primärsysteme des Spitals und verursacht einen erheblichen Zeitaufwand für die Pflegedienstleitungen. Was fehlt sind IT-basierte Lösungen, (1) die eine Real- und/oder Neartime-Personaleinsatzplanung ermöglichen, (2) sich an der Leistungsplanung orientieren und (3) in die bestehenden PEP-Systeme des Spitals integriert sind. Zur darauf aufbauenden Personaleinsatzplanung fehlen notwendige Parameter (z.B. Schwankungen der Auslastung) zur optimalen Gestaltung von Personal-Pools als flexible Personalressource.

Ziel des Subprojekts D.3 ist die Entwicklung eines evidenzbasierten Wirkungs- und Prognosemodells, welches den Zusammenhang zwischen Leistungsplanung und Personalbedarf in der Pflege abbildet und nutzbar ist zur bedarfsgerechten Personalbudgetplanung und zur Vorhersage, Planung und Optimierung der Personaleinsatzplanung im Spital.

Wir freuen uns bei Interesse, mit Ihnen in die Diskussion einzusteigen, was wir gelernt haben und was allenfalls spannend für Sie sein könnte.